O Conselho de Curadores do Bard College contratou um escritório de advocacia externo para conduzir uma revisão independente das comunicações entre seu presidente de longa data, Leon Botstein, e o criminoso sexual condenado Jeffrey Epstein. A decisão seguiu-se à divulgação de e-mails e outros documentos pelo Departamento de Justiça que, nas palavras do conselho, “levantaram uma série de questões justas e importantes” sobre as interações dos dois homens. Anteriormente, Botstein escreveu à comunidade Bard, dizendo: “O Sr. Epstein não era meu amigo; ele era um possível doador”.

Botstein, que liderou a Bard durante 50 anos, é frequentemente descrito na mídia como “inseparável da própria instituição” e “sinônimo de instituição.” Alguns membros da comunidade Bard concordam. “Sem Leon, não poderia haver mais Bard”, disse Marcelle Clements, curadora de Bard. contado O nova-iorquino em 2014. “É uma crise existencial porque ele realmente é Bard neste momento”, disse James Cox Chambers Jr., ex-aluno e filho do presidente do conselho. contado o União dos Tempos mês passado.

Como ex-aluna de Bard, que trabalhou por nove anos no escritório de admissão da faculdade, saiu para obter um doutorado em matemática e mais tarde voltou para lecionar no Programa de Linguagem e Pensamento de Bard, que é exigido de todos os alunos do primeiro ano, testemunhei em primeira mão como é fácil transformar uma instituição complexa na pessoa que está no seu comando.

Mas nenhuma faculdade séria, e certamente nem Bard, é redutível a um indivíduo. Uma faculdade é uma rede de professores e alunos, ex-alunos e curadores, tradições compartilhadas e governança formal. A sua cultura de investigação intelectual é o trabalho cumulativo de gerações. Confundir liderança, por mais carismática que seja, com identidade institucional é compreender mal como as instituições duradouras realmente sobrevivem.

A história tenta-nos repetidamente a equiparar as instituições às personalidades que as animam. Consideremos a Apple no final dos anos 2000, quando havia rumores de que o fundador e CEO Steve Jobs servia como o filtro singular através do qual passavam todas as placas de circuito e painéis de vidro. Após sua morte em 2011, seus obituários dobraram como previsões corporativas sombrias. No entanto, a década que se seguiu revelou algo mais subtil: a Apple não sobreviveu procurando um sucessor que o replicasse. Perdurou porque o seu rigor já tinha sido traduzido em processos, equipas e expectativas – uma cultura partilhada por milhares de engenheiros, designers e gestores que tinham internalizado padrões que nenhum indivíduo poderia impor sozinho. A ansiedade que acompanhou a sua morte dizia menos sobre a fragilidade da Apple do que sobre o nosso hábito de confundir a força de um fundador com as fundações de uma instituição.

Um drama semelhante se desenrolou décadas antes na Walt Disney Company. Walt Disney era o avatar literal e figurativo de seu estúdio, sua persona televisiva indistinguível da identidade comercial da marca. Quando ele morreu em 1966, com um ambicioso projeto na Flórida apenas parcialmente realizado, muitos pensaram que a “mágica” da Disney também havia sido extinta. Inicialmente, o estúdio lutou para encontrar sua base criativa – um período que muitos confundiram com um declínio permanente. No entanto, o que perdurou não foi o capricho de um único homem, mas um sistema de estúdio, um quadro de animadores e engenheiros e uma estrutura gerencial capaz de reinvenção. Com o tempo, a empresa expandiu-se para parques temáticos, televisão e franquias globais, excedendo em muito a escala da era do seu fundador. A sua trajetória não tem sido uma ascensão direta, mas a sua persistência defende o mesmo ponto que a da Apple: o carisma pode catalisar uma instituição, mas a durabilidade depende de a visão ter sido incorporada nas práticas, na governação e no propósito partilhado.

O ensino superior oferece um paralelo comovente. Na Universidade de Chicago, nas décadas de 1930 e 1940, Robert Maynard Hutchins remodelou a escola para enfatizar o rigor intelectual. Ele aboliu o futebol universitário e centrou a experiência da graduação em um currículo de “ótimos livros” que desafiava a tendência da época em direção à especialização. Durante duas décadas, ele pareceu menos um administrador do que uma força filosófica, tão identificado com a universidade que tanto admiradores como críticos viam as suas reformas como o destino da universidade. O que se seguiu à sua partida em 1951 não foi nem uma simples preservação nem uma rejeição generalizada. A universidade restaurou o futebol e modificou o currículo. No entanto, manteve a seriedade em relação à vida intelectual. A instituição resistiu permanecendo capaz de absorver, revisar e, se necessário, resistir à visão de Hutchins.

É certo que algumas empresas entram em colapso quando um líder magnético sai. A empresa de tecnologia de saúde Theranos, liderada por Elizabeth Holmes, implodiu de forma espetacular. Mas a sua queda não resultou da perda de carisma; seguiu-se à descoberta de que o carisma substituía a substância. O que parecia ser uma instituição era, na verdade, uma atuação sustentada pelo sigilo e pela credulidade. Quando a ilusão se dissolveu, não havia nada durável por baixo dela.

A implosão da WeWork após a demissão do seu cofundador Adam Neumann oferece uma lição mais sutil. O evangelismo de Neumann convenceu os investidores de que uma empresa imobiliária era um movimento mundial. Quando o escrutínio expôs avaliações inflacionadas e uma governação errática, a mística da empresa evaporou-se. A WeWork sobreviveu de forma diminuída, mas somente depois de abandonar o culto à personalidade que a animava. A sua turbulência sugere que quando a visão não está incorporada em estruturas duráveis, a saída de um líder pode parecer existencial – porque, em certo sentido, é. O que parecia coerência institucional era muitas vezes unidade teatral.

Bard não é uma start-up inflada por capital de risco nem um culto à personalidade disfarçado de governança. É uma faculdade moldada ao longo de décadas por acadêmicos e artistas, incluindo a filósofa Hannah Arendt, a autora Chinua Achebe, o romancista e editor Toni Morrison, o poeta John Ashbery e o cineasta Adolfas Mekas. É onde os alunos do primeiro ano começam o imersivo Programa de Linguagem e Pensamento, onde todos os alunos praticam cientistas cidadãos e onde cada aluno de graduação conclui um projeto sênior de um ano. Os seus programas insistem no pensamento crítico como prática, não como slogan. Os alunos de Bardo são pensadores profundos – até mesmo A revisão de Princeton concorda– e muitos que eram desajustados no ensino médio descobrem que se adaptam ao campus de Hudson Valley. Para muitos ex-alunos, inclusive eu, Bard é um lar pessoal e intelectual, tanto no sentido literal quanto metafórico. Não tenho conhecimento interno sobre o que a análise do conselho irá revelar, mas Botstein, de 79 anos, como todos nós, não pode viver para sempre.

Como académico que também passou anos a fazer reportagens sobre o ensino superior, estou ciente de como o debate público sobre faculdades e universidades muitas vezes transforma comunidades académicas complexas em narrativas organizadas e sem nuances. A atual revisão da correspondência do presidente do Bardo pode ser esclarecedora ou disciplinadora; pode mudar as percepções; pode até alterar a liderança. O que isso não fará é determinar se Bard existe.